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1、主要原因缺乏考核。布置任务的执行情况，要进行月度、季度、年度考核。考核结果与奖惩挂钩。有些企业执行力差就是因为各级负责人重布置、轻考核，使各项工作流于形式。
2、布置工作不清晰，如任务指标、目标，完成期限含糊。
3、工作中没有养成PDCA工作的习惯。即接受领导布置的任务后要制定计划（P），组织实施（D），确认效果（C），再行动（A）。
1、企业文化是企业发展的重要推动力，在建设企业文化中常常存在着一些问题。下面跟着我一起来探析企业文化建设中面临的问题和对策。
2、 1领导不够重视，认识存在偏差。之所以如此，是因为企业的领导层普遍存在着重经营管理、轻文化建设的理念，认为企业就应该把主要精力放在实现经营目标方面，从而忽视企业的文化建设，将企业文化建设和文体活动等同起来，认为企业文化就是一种员工的娱乐文化等，在认识上走入误区。在这种片面思想指引下，就会出现在决策上重经营轻文化建设的局面。
3、 2没有从根本上将企业文化建设当作一项长期任务来抓。企业大多是经营性质的，这就决定了大多数企业会将主要精力放在如何实现企业经营目标上来。只有在上级考核的时候才忙于应付，另外有的企业在经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动，效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久的动力和发展后劲。
4、 3企业文化建设形不成合力。从现实情况来看，一方面职工参与度不高，基层一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观;另一方面，企业文化建设往往被看作是工会这样群众性组织的部门事务，业务部门常常觉得与自身无关，从而对企业文化建设很少参与。
5、企业文化建设是一项系统工程，在企业可持续发展中、在创建文明单位，提高全员整体素质上发挥着不可替代的作用;企业文化必须与党建和思想政治工作相结合，为业务经营发展导航，促进各项目标任务的完成。
6、 1开展企业文化建设应与提高员工思想认识相结合。思想是行为的先导。目前开展企业文化建设，一定程度上还存在员工认识不到位、行动不合拍的现象。因此，在开展企业文化建设的整个过程中，应随时注重统一员工的思想认识，调动大家共谋企业文化建设的积极性。
7、一是继续引导员工提高对视觉形象识别系统建设重要性的认识。要让员工充分认识到，良好的企业形象是一个企业信誉和实力的外在体现，增强企业在社会各界中的可信性和知名度意义重大，影响深远。在提高员工工作效率的同时，让大家切身体会到单位对于员工个人的重视和关爱程度。这就需要企业在具体的工作中因地制宜，实事求是，以对内有利于员工身心健康、对外便于为客户提供服务为出发点，克服形式主义，力戒一个虚字，扎扎实实开展好此项工作。
8、二是引导大家提高对制度建设的认识。制度出台的过程，也就是集思广益、发扬民主、体现员工利益的过程。要通过思想动员、征求员工意见、全员讨论修改等方式，充分调动大家参与制度建设的积极性，让员工真正以决策者和当事人的身份参与到制度的制定、修改和完善中来，让制定出来的制度真正反映员工的意愿、体现员工的利益，形成制度与员工之间面对面的互动格局而非背对背的抵触关系，增强制度本身的针对性、科学性和可操作性，减少摩擦，降低制度执行的成本。三是引导员工提高对企业文化建设作用和意义的认识。
9、 2加强员工队伍建设，积极抓好一把手工程。员工队伍建设是企业文化建设一个重要方面，同时，企业文化建设又赋予了员工队伍建设以更多、更新的形式和内容。
10、一是要搞好对员工阶段性职业生涯的设计工作。对员工进行职业生涯设计是企业文化建设的一项重要内容。具体操作中，可在深入开展员工谈心活动的基础上，针对每一位员工的个性特征和专业优势，配以相应的工作岗位，做到人尽其才，并根据员工个人发展的实际需要进行动态调整;同时，可结合对员工短期职业生涯的设计，在企业范围内征集员工的理想信念和工作格言，进行筛选后，将既符合企业工作特点，又富于激励作用的格言提炼出来，张贴上墙，加强监督，以此达到鼓舞干劲、改进作风的目的
11、。二是加强领导干部作风建设。企业文化是企业家的文化，是一把手工程。因此，领导干部尤其是一把手作风的优劣直接影响着一个单位企业文化建设的进程和效果。因此，一方面要严格落实国家和上级部门有关加强领导干部作风建设的规定，一方面可根据各企业实际和业务发展的需要，自行提炼改进作风建设的具体要求，并在适当的时候组织开展作风整顿活动。
12、 3积极开展精细化管理，培养员工良好的行为习惯。精细化管理既是一种方式，也是一种态度。开展企业文化建设，应将精细化管理的理念和措施渗透到企业文化建设中去。工作实践中，除进一步严格落实企业在精细化管理方面好的经验和做法的同时，一切从小事做起，再将所有的事情做精。这就需要我们在实践中将每项管理和工作责任精确、细化到每一天、每件事、每个人，不断培养员工精益取决精细、细节决定成败的意识和良好的职业习惯，认真把各项工作做实做细，填补制度空缺，提高工作质量。
13、 4积极加强考核、评价，激发广大员工的工作积极性。企业文化建设的成果，最终应体现在促进业务经营和各项工作的有效发展上，而衡量业务经营和各项工作发展的标准，就是要通过采取科学合理的考核手段来实现。
14、一是在对各基层单位经营指标完成情况的考核上，可实施动态、理性的考核措施。即在下达考核指标时，应区别对待，充分考虑企业间存在的实际差异因素;在指标设置和赋分标准上，各企业内部可根据任务完成情况和业务发展的实际需要进行动态调整，突出不同时期的工作重心;在激励措施的运用上，除将考核结果与各企业的管理费用、绩效工资挂钩外，还应按照有罚必有奖、奖罚对等的原则，配套以相应的奖励机制和奖励办法，注重从正面调动各基层企业谋求业务发展的积极性。
15、二是在对各基层企业进行经营考核的同时，可按照日事日毕、日清日高的原则，通过在各基层企业内部建立周例会、月例会制度等措施，将各部门易于量化、便于考核的指标赋于分值按期纳入考核，按期兑现奖罚，以此加强制度执行力建设，提高工作效率和质量，均衡调动企业员工的工作热情和积极性。三是加强对企业文化建设本身的考核与评价。对企业文化建设成效进行考评是目前国内外普遍的做法。可尝试在建立相应的考评机构的基础上，通过问卷调查、座谈会、个别访谈、本单位总结等形式，对各个阶段的工作进行考评，以此规范、引导、推进企业文化建设取得实质性成效。
导语：执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等,把决策转化为结果的能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键，没有执行力就没有企业的核心竞争力。特别是在急剧变化的市场环境中，执行力对于企业的生存与发展至关重要。
企业执行力不强，有企业管理系统不健全的原因，也有在执行过程中每个岗位、个体单元等内在因素影响。在实际过程中，问题的复杂程度、难度;人员的能力差异、心态问题、环境、资源问题都会影响执行力，但其主要表现有一定的共性特征。
一是不知道谁来干、不知道干什么——目标不明、职责不清。一方面是系统环境问题，另一方面是人的主动性问题。二是不知道怎么干-反映出人的素质。人应具备的能力，人应该掌握的方法、技巧;
如何来进行组织、管理和落实等能力问题。三是干起来不顺畅——先做什么、后做什么，支持条件和基本需求如何满足等系统和保障问题。四是不清楚效果和后果——把事情做到何种程度，用什么来衡量。缺乏衡量过程和结果的标准。做得程度好坏如何考核，该承担怎样的后果等等。
在执行不力、执行不到位的状态下，必然导致与企业期望不相符合的后果。
一是运营效果下降，企业缺乏执行战略的能力，会失去很多市场，市场占有率下降。此外，不能有效运用资源，客户满意度下降。二是核心人员资源流失，组织缺乏创新精神，不愿面对公司正面临的运营问题和困难，心灰意冷的核心人才容易就此流失。三是高层管理者超负荷工作，相当多的高管人员被迫参与解决本属于中层管理者解决的问题，缺乏时间做战略思考和客户、员工进行沟通。归纳起来就是：事倍功半、资源浪费、士气低落。最终导致企业失去竞争力，被市场所淘汰。
影响企业执行力的因素有很多。其一，战略不清晰、目标不明确;其二，目标、责任不匹配，分工不明、职责不清，考核激励不落实;其三，指令不明确、渠道不畅通、过程无监督，跟踪不到位;其四，制度不健全，执行不严谨;其五，文化不务实、凝聚力涣散等系统、环境原因，员工自身的执行力因素是最根本的原因。况且企业管理环境、系统建设本身是为了解决组织中的人-事匹配问题。
企业缺乏执行力或执行力不强，首先，是企业缺乏应有人才，或不重视执行力的人才培养和选拔。使用了不合适的人来执行任务，用人学非所用、用非所长。其次，是缺乏合作共赢的执行力文化氛围，员工之间缺乏团队合作精神。分工不合作，遭遇挫折习惯于找借口、互相扯皮推诿，沟通困难，工作效率低下。最后，更为重要的是不注重对人的塑造、不能为员工提供自身能动作用发挥的环境和平台。
无论是管理体系的构建、企业文化的建设，还是战略的制定，人作为企业管理中计划、组织、领导和控制的主体，具有主观能动作用。所以，企业执行力提升的根本是员工个体的执行力提升。只有集合员工个体的执行力，才能凝聚形成强大的企业执行力。
个人的执行力包括基层员工的执行力和各阶层领导者的执行力;而企业执行力既反映了组织的整体素质，也反映出管理者的角色定位。所以，企业执行力的提升也是企业组织建设和人力资源管理的核心问题。
1、提升领导者和管理者的执行力
领导者的执行力已不是知识和技能层面的能力，除了要做到谦虚务实，以身作则，身体力行，树立威信。其主要任务是：第一，选择合适的人到合适的位置去做正确的事;第二，启发下属认识到自己角色的重要性;第三，发现人、引导人、培养人、用好人、管好人，使下属产生动力努力去做好，从而提高整个团队的执行力。
个人执行力是员工个体单元把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果的能力。影响员工执行力的因素主要有员工的工作能力和工作愿望。有能力，不想干好，结果不会好;无能力，想干好，结果也不会好。要提高员工的执行力，必须从两个方面着手：提高员工的工作能力和员工的工作态度。
(1)员工的工作能力可以通过企业的系统、环境建设促成提高。主要是人力资源管理工作的完善。首先，以晋升选拔制度来保证选拔合适的人在合适的岗位担当工作。其次，培训体系有计划和针对性的进行能力培训强化，帮助员工进行提高。第三，通过员工职业生涯发展设计，规划员工发展蓝图并进行工作加压，推动员工加强自身学习和自主提高;并通过激励导向，鼓励员工发现问题，主动思考问题和解决问题，不断挖掘员工自身的潜力和价值。
(2)态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。态度是员工执行力弱的决定因素。可以说，态度在一定程度上就是竞争力。工作态度的改观和个人能力提升，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。
改善工作态度，主要是在企业管理机制下，从文化建设方面营造执行力文化的环境氛围。一方面，脚踏实地，从小事做起，从简单事做起。海尔CEO张瑞敏说过：把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。以小见大见微知著，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，使人生从平庸走向杰出。
另一方面是强化员工的做事即做人的责任心导向。工作就意味着责任，不仅是个人担当，更是一种社会责任和家庭期望。当人对工作充满责任感时，就会在逆境中及时调整心态，就能在困难面前勇于担当，释放积极向上的正能量，心智逐步走向成熟，人格得以成长和升华。
只有既能做好，又愿意做好，才可能会有一个持续良好的结果。之所以说可能，是因为在现在分工越来越细的情况下，每个员工的业绩和效率依赖与团队其它成员的业绩和效率，如果企业执行力出了问题，即使某个员工有能力而且愿意做好，也未必能做好，所以，在提升员工个人执行力的同时，还必须加强团队执行力的建设。
团队执行力，简单来说，就是企业让一群能干、想干的人愿意干、干得好的能力。
为什么有些人才在某个企业能够发挥出自己的特长和才能，创造出非凡的业绩，但是，到了另一个企业却业绩平平，原因只有一个，企业的执行力不同而已。也就是说，个人的执行力，只有建立在团队执行力的基础上，才有存在的意义和价值。没有强有力的团队支撑，个人的执行力再强，也难以成功。
团队的执行力，不仅取决于团队领导和员工的执行力，还取决于团队所建立的执行氛围和环境。良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。
团队文化是团队执行力发挥和传承的载体。优秀的团队以人为本，任人唯贤，赏罚分明;优秀的.团队文化能够统一员工的思想，增强团队的凝聚力，为实现团队目标奠定基础。
优秀的团队，不但关注过程，更加关注结果。执行出了问题能够找出原因、分清责任并敢于担当，拒绝逃避和无所作为。强力的执行团队讲求速度、崇尚行动，能激发员工的活力，调动员工的热情和积极性，强化团队的凝聚力。
团队内部的双赢思维和沟通协作能够营造良性的竞争氛围，进而挖掘员工的潜能。结合职业生涯发展规划的设计，把组织目标与个人目标的有机结合能够促进团队与成员的共同发展。引导员工重视协作，既能提高员工的沟通能力和解决问题的能力，又能实现员工思想的统一，促进团队成员间互相理解，紧密合作。
企业的发展，个人的成功，都需要树立团队意识。打造团队执行力的目标，是通过建立有执行力的团队组织，以团队为核心，让全体员工在一个良好的工作氛围中，相互感染、相互激励，使每个人都能自觉主动地工作，高效实现企业目标。
执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力形成的关键。决定着企业的生存和发展，关乎企业的兴衰成败。执行力的强弱是企业文化、管理机制和员工能力的匹配和集成问题，其中人的问题起着决定性作用。企业要在社会经济飞速发展的环境中取得成功，就必须加强对员工心理、业务、文化等综合素质的培养，集聚执行人才，形成可持续的企业执行力。
