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1、5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为5S。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
2、精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
3、5S管理是精益生产必备的管理基础之一。
1、是什么导致5S管理活动的维持成为5S推行活动中最令人头疼的事情呢，这也是很多企业之所以虎头蛇尾的重要原因。而造成这种局面的因素通常可以概括为以下三个方面：
2、第一、企业的管理这与员工没有能够真正了解5S的内涵，而这是5S活动难以长期维持下去的决定性因素。
3、管理人员和工人常把5S当做是“大扫除”活动、“突击”运动和“阶段性”任务；把5S看作是卫生问题，与生产是两回事，并把5S当做是一种“只要花钱”就能做好的运动；甚至有部分管理人员和工人对5S这种“小事”不屑一顾，认为做这种“小事”不创造价值。笔者在以往的5S项目咨询中，当5S推行前期车间刷完油漆、贴完胶带、做好标识、挂好看板，车间现场焕然一新后总能听到这样的声音：“5S没什么了不起的嘛，只要舍得花钱，谁都可以做好5S”。
4、而当5S实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做5S”。
5、要在企业成功地推行5S，或者要使5S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对5S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的5S专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解5S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解5S的精髓和要义。
6、在多年的5S培训中，几乎每次讲座时都能听到这种声音：“5S，老掉牙的东西，谁还不知道5S呀”。如果在课堂中让学员背诵什么是5S，几乎每个人都能倒背如流，但当深入问“5”个“S”的实施方法和实施目的时，能够回答的却是凤毛麟角。这种曾经进行过的囫囵吞枣式的5S培训或5S运动，导致5S的难以维持也就不足为怪了。
7、第二、5S活动很难长期维持的重要原因是5S活动在推行过程中没有应用科学的管理方法。
8、通过对调研数十家推行5S的企业，这些企业在5S推行和维持中常使用的方法不外乎以下几种：目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、IE改善手法等；这些方法在5S的推行初期确实起到至关重要的作用，但当5S进行到维持阶段，除了继续保持这些方法的持续应用外，另外一个重点就是要应用“稽查、评比、竞赛、考核与奖惩”制度来维护、巩固5S的运行成效。通过制定一系列强有力的制度使5S的维持由“人治”到“法治”，由“强制管理”到“自主管理”。
9、从事5S管理，一般都会依据ISO9000的文件架构，制定整个5S的文件体系，如：一阶文件——手册，二级文件——程序，三级文件――作业指导书，四级文件——表单，制定这一系列文件，目的就是使整个5S管理形成体系化和标准化。其中，仅5S的维持方法笔者一般就编制7份文件，如：《5S绩效考核实施程序》、《车间清扫管理规定》、《5S稽查管理办法》、《5S改善提案管理规定》、《5S成果发布实施办法》、《清扫点检作业标准》、《5S稽查评分标准》。
10、而为5S维持管理编制的6份重点表单记录有：《5S问题改善达成率统计表》、《5S评分统计排名表》、《5S检查情况通报》、《污染源调查与防治表》、《5S改善提案表》、《5S清扫区域责任表》。这些文件、表单的实施和完善，使5S的维持有章可循、有法可依、有案可查。
11、在保障5S长期维持的管理中，笔者特别强调以下六点，必须予以强有力地贯彻执行：
12、1．企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当5S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的5S执行情况进行稽查和纠察企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行5S亮点、暗点观摩与点评
13、2．各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻“随时、随地、随机、随人的“走动式督导”。
14、3．5S稽查的问题点，需要改善前后的对比（改善前后文字描述、改善前后照片对比），需要有问题改善达成率的统计和呈报（《5S问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理）。
15、4．《5S的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩（排名表的公布，其本身对5S执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策）。
16、5．严格执行5S绩效考核，以业绩论管理者的5S管理成效，执行5S绩效考核时必须注意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化；如某企业车间的5S绩效考核指标为：定品定置达成率85%、5S问题票整改达成率90%、5S改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计；第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。除了利用体系化的制度保障5S的长期维持外，企业在推行5S管理中必须“与时俱进”，对5S管理进行必要的创新和改进，如从传统型5S的推行过渡到改善型5S的实施。（请参见笔者撰写的另一篇文章《从传统型5S实施到实施改善型5S》）。
17、第三、5S管理活动难以长期维持的重要原因是没有一个清晰明确的长远目标。
18、多数企业在推行5S时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的5S。企业刚实施5S时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将5S活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4S的工作，使5S活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制5S的成果。某企业进行5S时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段5S的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段,这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，PDCA持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。
19、在5S活动中，明确其每一个阶段中要实施的重点以及实施的目标，并不断对5S管理理念进行提升与升华，从而是5S管理达到“5S有限、改善无线”的崇高境界。
20、在5S管理的长期维持过程中，不可能做到一步到位，正所谓“简单的事情如果天天都做好就不是一件简单的事情了，容易的事情天天做就不容易了”。只有通过对观念的改变，并明确目标，制定体系，从而使5S管理活动在维持中进行改善，在改善中不断提高。在5S管理活动中，素养的培养绝非依靠工人自动自发就能够一蹴而就的，而需要依靠一些列的培训活动、稽查、考核、奖罚来对员工进行“强迫”员工养成良好的习惯，并通过制定强有力的制度来保证5S管理活动的长期维持并持续改善。
1、5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的。
2、精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
3、“5S现场管理”，是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有基础管理5S，就没有精益生产。
4、基础管理5S是精益生产更进一步的实操关联。企业运作和车间管理的目的之一是赢利。企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理。也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理。企业运作的微观上讲，实际上也就是车间管理。
5、以上就是5S与精益生产的关系，希望能对大家在以后的工作中有一些帮助。
