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1、TPM中的6S包括了整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养。如图：
2、提示：6S管理，不一定隶属TPM。可在推TPM时推进，也可独立推进，也可作为其他管理体系的现场管理工具。在酒店、学校等服务性单位，也有推进五常法的，虽然名称与6S不同，但很多内容和做法差不多。
3、6S管理的理论很简单，关键是如何结合企业的实际情况去策划，如何做更专业、更有效（指提升现场管理水平，包括现场安全。）。
4、6S内的整顿，可以深入运用可视化管理与定置管理的方法，可形成企业的可视化管理标准。
5、企业推进6S管理取得好的效果后，可形成各岗位、区域的（图文并茂的）6S管理标准，此标准可比较直观地告诉员工，该岗位或区域的标准是什么，做到什么程度才是符合要求的。
6、若企业要做好6S管理，将6S管理纳入日常检查评比，将结果与考核或奖惩挂钩，可增强6S管理的有效性，并维持已取得的成果，避免出现“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。
1、第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
2、具体指标：P(OEE，故障停机时数等);
3、C(制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等);
4、D(按时交货率，计划完成率，库存等);
5、S(事故率，事故损失工时数，工伤事故数);
6、M(TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作数等)。
7、第二步：建立组织，成立TPM专职机构
8、为使TPM顺利推进，要成立公司的TPM推进委员会，并建立一个TPM领导小组，负责贯彻、实施公司TPM的推进计划。
9、各部门、车间也应成立TPM推进委员会，由部门、车间负责人任推进委员会的负责人。
10、设置TPM联络员，负责传达上级TPM推进组织的意图，监督基层TPM的实施，及时上传下达信息，帮助现场解决TPM开展中遇到的困难和问题。
11、各部门基层组织、车间、生产线还可以成立临时性的TPM技术攻关小组，帮助车间创建现行、样板机台，帮助解决现场六源问题。
12、基层员工建立起各TPM小组，按照公司计划和指引落实开展TPM推进的各项活动和任务。
13、第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
14、TPM的推进计划又称为框架计划或主计划。所谓的框架计划即指在企业总体规划和发展目标下推进TPM的主要阶段和主要活动计划。在制定推进计划之前，首先要确定TPM的发展目标，TPM的目标要服务企业的远景和宏观目标。
15、除了TPM的主计划之外，按照目标管理的原则，还应制定TPM的实施计划，即时间表。TnPM的实施计划以3个月为一个周期，在时间表中应体现目标(任务)、执行人、检查人、执行任务和完成目标的时间。计划模板点击这里。
16、TPM的发动，目标是让这一活动被全体员工所了解，让领导的决心和意图打动每一个人。
17、TPM发动包括：召开TPM全体员工大会，请企业最高主管领导作动员报告，邀请有关专家或企业熟悉TPM的人对TPM活动的宗旨、意义、内容精髓和主要过程作一介绍，以引起员工对TPM活动的兴趣，调动广大员工参与的热情。会上还请员工代表发言，表示参与的决心;企业各区域视板的主管要把介绍TPM作为宣传的主题，把TPM的内容、要点、意义、目标、主要展开步骤、主要方针介绍给员工。宣传栏要图文并茂，要结合企业实际，简单明了、主题突出，分期介绍不同的侧面，成为动员大会的回响。
18、TPM推进，最好的突破口是6S活动。6S要真正取得成功，首先要取得最高领导的支持，同时要广泛发动，让全体员工彻底了解6S的精髓和重要意义。为使这一工作能够稳定、持久，要明确目标，建立合理的考核评价体系。
19、6S活动要循序渐进，首先从3S开始，即做好整理、整顿、清扫，逐渐发展到清洁、安全和素养。在开展中，要制定部门的基准，要有程序和方法，要有规则、督导和评估，要有检查表等管理方式。6S活动是从形式化→行事化(规范/制度化)→检查评估化→激励化→习惯化→品格化的过程。
20、重点解决在6S管理活动中遇到明显的源头改善问题，主要是污染源、清扫困难源和故障源，顺带解决6S中发现的安全隐患源、缺陷源和浪费源问题。解决源头改善问题，同样需要全员的参与，有些项目可以由操作工自行解决，也有的需要立项，由一个小组、团队协作解决。解决源头改善问题，可以与员工的合理化提案活动结合起来进行，并采用灵活、短周期的目标管理方式，建立源头改善公示板，将近期需要解决的源头改善名称、解决方法、执行人、完成日期展示出来。
21、维修技术人员参加的技术攻关小组是一支活跃的力量，无论在6S的规范和程序化，还是在源头改善的解决，都可以起到带动作用。
22、第七步：以规范化为主线，创建样板机台
23、样板机台(线段)的选择要有典型性、带动性，一旦这样的设备维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带动作用。
24、创建样板机台时，要详细分析设备状况，了解操作工人的技术水平和平时工作劳动强度，设计一套既适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度的设备操作、维护保养规范，把操作、清扫、点检、保养、质量保证、安全、设备润滑和小故障的处理融合一起，连贯起来。
25、一旦创建样板机台的工作已经完成，就要准备组织对样板机台的推广。企业可组织一个样板机台推广示范会，邀请相关车间、班组、生产线的负责人和工人骨干来观摩。同时介绍机台规范作业的格式、文件编写方式、如何执行、如何检查等。
26、第九步：企业预防维护检维修管理体系的设计与实施
27、设备管理与维修部门开始进行检维修管理体系的总体设计，包括维修策略的选择、设备信息的采集、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。这需要上下沟通、反复研究，缜密思考和策划。详细资料点击这里。
28、第十步：现场改善、合理化提案活动
29、为了使员工的潜力得到进一步的发挥，就要把TPM与生产现场的持续改善，和员工合理化建议紧密结合起来。在员工合理化建议活动之初，要制定一些鼓励措施，把员工的积极性引导到关注生产中的问题、故障、效率低下以及各种隐患上来。
30、第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
31、通过员工能力分析，成长约束分析，积极思维的引导自我成长计划、五维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工和企业一同成长。详细资料点击这里。
32、考核评估体系是TPM持续进步的关键。在生产现场要求员工既要有规范的操作，又要有熟悉规范化的设备维护与维修，既要保证产品质量，又要不出安全事故，同时还要积极提合理化建议，参与到现场持续改善之中，所以企业在推进TPM的过程中就应该根据TPM五阶六维中的六维评价内容指标，建立一个综合而非单项的考核评估体系，不断检验TPM推进效果。详细的五维指标点击这里。
33、第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
34、从设备6S开始，深入挖掘和清除6源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。围绕以2S为主，重点抓三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境；整治设备的“漏、脏、松、缺、锈”，以提高设备可动率。通过“三整治”：一是强化员工日常行为规范，营造“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供强有力的保障。
2、建立样板车间作示范，带动一般，全面推广。通过对样板车间的TPM改善管理，建立健全管理人员和一线员工对TPM理论的认识，总结归纳形成教案，摸索并建立适合公司实际的TPM改善管理技能、技巧，为全面向各厂区车间推广奠定基础。
3、建立以月、周为单位的例会制度，突出推进工作的计划性。针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。
4、以建立健全标准化的点检、定修体制为落脚点，完善规章制度。为了规范车间、设备科、协力三方的责任与权利，将点检、定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以日常点检为支撑”的点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的指标进行量化，形成一整套系列化、标准化的按岗位的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大修为辅助”的设备点检定修体制。
5、以拍照曝光为手段，严格检查，落实整改。严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，要制订详细的检查推进计划，并在检查中遵循“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用拍照的形式，每月制作问题点曝光照片，在公司生产计划会上定期播放，实现检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。同时设立TPM管理看板，将宣传资料、曝光的资料图片和整改情况进行张贴，发动全员参与监督。
6、实施动态管理，做到持之以恒。坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理看板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息；三是对于已达标的班组，采取激励措施给予奖励并采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，规定车间每月复查一次，部门每季度复查一次，公司每半年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保达标班组得到长期的巩固和提高。
7、坚持以人为本，建立健全教育培训制度。在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。
1、首先要进行全员培训，灌输意识并让大家明白推进TPM的意义，理论测试也是必要的。
2、公司必要时要成立专门的TPM推进室，负责组织策划、制定推进目标、每周定期进行检查评价；并成立TPM推进委员会，每月进行总结会议。
3、生产部门要以内部工序为主各自成立一个TPM小组，并设置一位专门负责推进的TPM联络员，每日负责内部组织策划、目标推进、内部检查评价、小组总结会议。
4、各工序再以班为单位，每班进行推进
5、推进TPM的前提首要推进5S（整理、整顿、清扫、清洁、清心），其次再推进TPM自主保全7阶段（初期清扫、发生源/污染源对策、制定清扫注油基准书、总点检、自主点检、品质保全、自主管理）。分八个大阶段进行推进，每完成一个阶段安排最高领导进行一次验收、并奖励。
6、推进TPM几大利器很重要：重复的小组会议、持续的教育培训、合理化改善提案、各组现场状态板管理、现场定点管理、可视化管理、OPL教育、持续的PDCA循环管理。
最重要的一点：TPM需要各级领导的大力支持、需要全员的共同参与才能获得成功；最终建立一个完善的标准管理模式，有效的考核/奖罚机制才能循序渐进，持续向上发展。
TPM详细内容太多，在此就不一一细说了，有时间多去看看这方面的书籍与网上的资料。
